DISCURSO TOMA DE POSESIÓN.

8 de mayo de 2007.

Molt Excel.lent President de Les Corts Valencianes.

Honorable Senyor Conseller.

Ilustrísimo señor Alcalde de Elche.

Excmos. Sres. Rectores Magníficos.

Excmas. e Ilmas. Autoridades.

Queridos compañeros de la comunidad universitaria.

Señoras y Señores.

Queridos amigos y amigas.

        Si veinte años no son nada, como afirmaba Don Carlos Gardel, diez años deben de ser la mitad de nada, es decir igualmente nada. Y ciertamente han sido un suspiro. Diez años,nadie lo diría, han pasado ya, desde la puesta en marcha de nuestra universidad, y casi no nos hemos dado cuenta. Seguimos implicados en el afán de construir esta universidad nuestra. Y no debemos caer en la tentación de mirar hacia atrás, porque puede que nos convirtamos en estatuas de sal. Sólo cabe proseguir en ese afán y mirar siempre hacia adelante. Sólo tenemos futuro.

        Pero antes de hablaros de eso dejadme que abra el punto del orden del día que para mi, hoy, es más importante: el del agradecimiento.

En primer lugar quiero agradecer a todos vosotros, mis compañeros de la comunidad universitaria, que hayáis vuelto a depositar vuestra confianza en mí. Espero no defraudarla y responder a ella con mi mejor trabajo en el engrandecimiento y en la defensa de nuestra Universidad.

Gracias a los profesores, que habéis seguido confiando y apoyando este proyecto. En vuestra generosidad y en vuestro infatigable espíritu positivo he encontrado razones más que suficientes para seguir trabajando.

        Gracias al personal de administración y servicios que ha mantenido su trabajo, su ilusión y su entusiasmo en la consecución de nuestros objetivos, y que han demostrado cada día, y en los momentos más críticos, que son, por derecho propio, un referente necesario de nuestra universidad.

        Gracias a los representantes de los estudiantes por su apoyo y su confianza. Su amabilidad, su crítica constructiva, su espíritu creativo, y su estímulo, han sido y son un elemento decisivo en nuestro progreso constante.

También quiero expresar mi agradecimiento a todas aquellas personas, instituciones y empresas, que durante estos años han confiado en nuestra universidad y han apostado por ella. No puedo olvidar esa confianza y espero que hayamos sabido responder dignamente a ella.

        Mi agradecimiento a todos mis compañeros del Consejo de Gobierno de la Universidad, con los que he compartido tantas y tantas horas de análisis, reflexión y decisión, y que han estado siempre dispuestos a ofrecerme su asesoramiento, su consejo y su prudencia. Mi reconocimiento más sincero, no sólo por su ayuda material, sino también por su amistad y afecto.

Mi agradecimiento a todos los miembros del Consejo Social de la Universidad que han sido y son un apoyo permanente, y que han trabajado y colaborado estrechamente con el Consejo de Dirección y con el Consejo de Gobierno. Gracias, en particular, a su presidente, Don Emilio Cano, y a su Vicepresidente Don Francisco Borja, cuya comprensión, aliento, y amistad durante estos años han sido una ayuda y un acicate para mí.

Gracias a los Ayuntamientos de Elche, Altea, San Juan y Orihuela, y en particular a sus Alcaldes. A todos quiero reconocerles el apoyo y la incondicional colaboración con la que siempre me han distinguido. Su trabajo y su amplitud de miras han permitido a la UMH conseguir muchos de sus objetivos. Permítanme aprovechar la presencia de los Alcaldes de Elche y de Sant Joan d’Alacant para agradecerles, ahora que abandonan ese puesto, su esfuerzo, y su implicación institucional en el proyecto de nuestra universidad; y su amistad y su afecto personal, que es recíproco.

Mi agradecimiento a Don Justo Nieto y a todo su equipo de la Consellería por su trabajo

durante estos años.

        Gracias a mis compañeros, miembros del Equipo de Gobierno, por su trabajo esforzado, y constante, muchas veces incomprendido, e incluso mal interpretado. Gracias por vuestra paciencia y vuestra comprensión y por haberme soportado todo este tiempo. Gracias de todo corazón a aquellos que ahora dejáis ese puesto, y gracias a los que habéis aceptado continuar. Soy muy consciente del sacrificio que representa y espero ser capaz de mantener intacta la ilusión de estos diez años, para motivaros durante esta nueva etapa.

        Gracias a las personas que trabajan codo a codo conmigo en la Oficina del Rector, porque su trabajo riguroso hace mucho más fácil el mío, y porque aunque se vea poco, yo lo noto mucho.

        Gracias a todos cuantos hoy habéis tenido la gentileza y la amabilidad de venir a acompañarme en este acto.

        Y finalmente, de forma muy particular, mi agradecimiento a mi familia, y sobre todo a mi mujer, porque sin su apoyo y sin su comprensión constantes, mi trabajo no habría sido posible. Ella, ha soportado la peor parte. Desde hace diez años le he robado horas de compañía, de ayuda, y de vida en común, tan necesaria. Gracias a ella he podido superar muchos obstáculos y muchos malos momentos. Nunca le podré devolver todo lo que me ha dado.      Gracias.

        Y ahora, permitidme volver al futuro.

        En mi programa electoral presenté propuestas fundamentales de acción resumidas en ocho objetivos:

1. Ampliar y diseñar nuestra oferta de titulaciones tanto de grado como de postgrado, adaptadas al proceso de armonización europea y a las necesidades de nuestra comunidad y sociedad con una calidad acreditada al más alto nivel.

2. Potenciar la formación integral de nuestros estudiantes e incrementar su empleabilidad.

3. Potenciar la investigación básica y aplicada, y la transferencia tecnológica, para contribuir al desarrollo socioeconómico de nuestro entorno.

4. Incentivar una gestión innovadora, y una administración ágil, dinámica y fluida, con la máxima eficacia, eficiencia y transparencia.

5. Incrementar y mejorar los recursos materiales y humanos para el cumplimiento de nuestros objetivos.

6. Potenciar los servicios que la UMH presta a su comunidad universitaria.

7. Obtener una financiación adecuada, suficiente y crecientemente autónoma para la consecución de nuestros objetivos.

8. Potenciar los servicios que la UMH presta a la sociedad, las acciones de extensión universitaria y de promoción y difusión cultural; fortalecer las relaciones con nuestro entorno socioeconómico, y potenciar la colaboración con otras instituciones y empresas para buscar soluciones a los problemas sociales, incrementando nuestra responsabilidad social.

        Y mantenía que todos estos objetivos se han de trabajar desde dos ejes transversales: La búsqueda de la calidad, la excelencia y la innovación; y la internacionalización de la UMH, de forma coordinada con la construcción del Espacio Europeo de Educación Superior.

        Esos son, y no todos, nuestros retos más inmediatos. Y está bien que lo sean. Son desafíos importantes y necesarios. Son objetivos que hay que alcanzar, pero no basta con hacer. Necesitamos «ser» con mayúsculas. Pero, ¿ser qué?

        Si nuestra universidad quiere afrontar en los próximos años los restos que tiene ante sí con garantía de éxito, debe ser capaz de crear su futuro. Y el futuro significa cambio. Hace ya 37 años que Alvin Toffler escribió que «el cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas…» y que «la aceleración del cambio en nuestro tiempo es, en sí misma, una fuerza elemental.» Hoy esa aceleración se ha incrementado casi asindóticamente. Por eso, debemos ser capaces no sólo de cambiar con el cambio, sino de liderar el cambio. Charles Darwin dijo: «No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que mejor responde al cambio». La permanencia ha muerto, si es que alguna vez existió. Si queremos sobrevivir, deberemos saber responder al cambio, cambiando.

        ¿Cómo? Sobre todo, cambiando las amenazas más inmediatas que se ciernen sobre nosotros, y sobre todas las universidades, en oportunidades.

                Amenazas, y limitaciones que han sido reiteradas por muchos universitarios, en muchas ocasiones y medios. (Reques, Atlas Digital de la España universitaria, 2007)

La primera amenaza es el perfil indiferenciado que presenta la mayor parte de las universidades. Para transformarla en una oportunidad debemos ser diferentes. Ser diferente es la clave. La normalidad no conduce a ninguna parte. Si sólo queremos ser como los demás, veremos las mismas cosas, oiremos las mismas cosas, contrataremos las mismas personas, tendremos las mismas ideas y desarrollaremos productos o servicios similares. Nos ahogaremos en un mar de normalidad, de aburrimiento, y estaremos condenados a la bancarrota. Las oportunidades esperan ser descubiertas, pero tenemos que buscarlas en espacios inexplorados, lugares que nuestros competidores no han visitado nunca. De lo contrario, nos limitaremos a ver lo que los demás ya han visto. Debemos y podemos ser diferentes. Y para eso nos vendría bien una auténtica autonomía.

        La segunda amenaza es la baja movilidad del alumnado y del profesorado en relación a los países del centro y norte de Europa. Las áreas de influencia de nuestras universidades se limitan en un alto porcentaje a la propia provincia, o en el mejor de los casos a las más próximas. Necesitamos mayor movilidad. Naturalmente mayor movilidad implica mantener y aumentar el esfuerzo en becas y ayudas al estudio, que en gran parte no depende de nosotros. Lo que depende de nosotros es ejercer una potente atracción para que muchos estudiantes deseen moverse hacia nosotros. Una oferta de títulos indiferenciada respecto de otras universidades no motivará a los estudiantes a salir de su ciudad o de su región para venir a estudiar entre nosotros, y a esforzarse en conseguir una beca. Una oferta amplísima y reiterada implica una movilidad muy baja y una competencia entre universidades casi nula. Transformar esa amenaza en una oportunidad nos lleva de nuevo al punto anterior: necesitamos ser diferentes, y para ello nos vendría bien una auténtica autonomía.

        Una auténtica autonomía universitaria que nos permitiera una innovación que implicaría la creación de un contexto con un flujo constante de creatividad, y que nos permitiera ser diferentes, tener otro aspecto y trabajar de una forma nueva.

        La tercera amenaza son las limitaciones en recursos humanos, financieros y estructurales. Los desequilibrios entre universidades en relación al personal tanto de administración y servicios como docente e investigador son muy fuertes, tanto en relación a la estructura por edades y las posibilidades de reemplazo generacional, como en su estructura por cuerpos o categorías académicas, así como por la calidad de servicio, investigadora y docente contrastada. En este caso, si bien tenemos una cierta autonomía para generar nuestra propia relación de puestos de trabajo, en lo que toca al Personal de Administración y Servicios, no tenemos ninguna en lo referente al Personal docente e investigador. La LOU y las leyes y decretos centrales y autonómicos nos constriñen absolutamente.

        No menos importantes son las limitaciones en infraestructuras o recursos financieros. En esto cabe decir, que, como los animales de la granja de Orwell, todas las universidades son iguales pero algunas son más iguales que otras. Los elementos diferenciales de las universidades no son considerados, con lo que pedirnos competitividad es simplemente utópico y ucrónico.

        ¿Cómo transformar esa amenaza de un rasero común que no tiene en cuenta ni la edad ni condición de cada universidad en una oportunidad? De nuevo, cambiando, de nuevo intentando ser diferentes. Aunque algunos no se hayan dado cuenta, nuestra organización burocrática, tal como la examinó Max Weber hace un siglo, ha muerto (o debía haber muerto). Debemos basar nuestra competencia diferencial como institución investigadora y de formación superior en un desarrollo organizativo que nos permita mantener un provechoso equilibrio entre explotar lo conocido y crear novedades.

        Necesitamos las mejores tecnologías de información, los mejores trabajadores, los mejores proveedores. Todo eso es necesario, pero no es suficiente. Eso lo hacen todos o lo harán. La competitividad ya no se puede basar sólo en la localización, en la tecnología o en la organización. La verdadera competitividad debe basarse en las emociones y en la imaginación. Tenemos que desarrollar una competencia emocional (Ridderstrale y Nordströn, 2000).

        Tenemos que empezar a competir sobre la base de los sentimientos y de la fantasía: de la emoción y de la imaginación. La poesía, la emoción y los beneficios tienen que relacionarse entre sí. La inteligencia normal y la inteligencia emocional deben coexistir.

        Decía Paul Valery, «lo malo de nuestro tiempo es que el futuro ya no es lo que era». Por eso, para tener éxito en el siglo XXI tendremos que crear nuestro propio futuro, tendremos que aprender a utilizar la innovación infinita: un proceso sin fin de búsqueda de más valor añadido a lo que hacemos (sobre todo de más valor emocional). Al centrarnos en aumentar nuestra ventaja competitiva en dimensiones infinitas nos aseguraremos de que nuestro esfuerzo no tiene fin. La innovación infinita nos aporta la dimensión necesaria para centrarnos en los intereses de personas determinadas que serán parte de nuestra tribu especial (la gente UMH).

        Y además, para beneficiarnos de esa innovación infinita necesitamos crear nuevas estrategias.

        La primera estrategia está relacionada con la ética, con la responsabilidad social. La ética tiene que concernir a todas las personas y a toda la institución. En una economía de la abundancia como la nuestra, debemos conseguir que la abundancia sea global, y no sólo la abundancia de cosas, sino abundancia de conocimiento y de calidad de vida.

        La segunda estrategia se basa en la estética, que implica una especie de «diseño total» que tiene que ver con la verdad, y la belleza, y que concierne a todos los aspectos de la institución.

        La tercera estrategia es la fragmentación. Los componentes esenciales y verdaderas fuentes de la ventaja competitiva como el conocimiento, o la calidad, se tienen que fragmentar en pequeños trozos para que todas las personas de la institución tengan que preocuparse de cuidarlos. La emoción y la imaginación no son un departamento, sino una filosofía y una actitud que deben trascender e impregnar toda la universidad. Y para transformar esa filosofía en acción no basta con razonar: hay que ir más allá. Lo que importa son las cosas intangibles. Debemos generar intangibles.

        Ciertamente, debemos aumentar la calidad para alcanzar la excelencia, aumentando los rendimientos en servicios administrativos, técnicos, académicos y científicos, y exigiendo una mayor profesionalización de nuestros profesores y estudiantes, lo cual es ciertamente difícil y complicado cuando no existen estímulos e incentivos claros.

        Y, ciertamente, también debemos pedir un incremento del gasto en la enseñanza superior.  Pero somos muy conscientes de que la solución no está sólo en incrementar el gasto sino en gastar mejor, condicionando la inversión a los resultados y a la optimización de los recursos humanos y de las infraestructuras; está en el fomento de la investigación básica, pero también en el de la aplicada para procurar recursos externos a las universidades, y está en trabajar para crear riqueza para nuestro país.

Una mayor financiación a la universidad es condición necesaria pero no suficiente, la hace suficiente el factor humano. Ciertamente, la mayor riqueza de nuestra Universidad la constituyen sus personas, que son las que determinan su nivel de excelencia con su trabajo cotidiano. Por ello, es importante desarrollar iniciativas que mejoren nuestros niveles de calidad profesional y humana, y que nos mantengan ilusionados, contribuyendo a generar la estabilidad y el progreso de todos los que constituimos la Comunidad UMH. Debemos generar una estrategia que facilite el desarrollo pleno de las capacidades y competencias de las personas que trabajamos en la Universidad, mejorando nuestra calidad de vida, nuestra convivencia y la identificación de todos nosotros con ella, con su visión y su misión.

        Para todo ello, para transformar las amenazas en recursos humanos, financieros y estructurales en oportunidades, deberemos ser también diferentes, y para eso nos vendría bien una auténtica autonomía universitaria.

        Me perdonaréis mi insistencia. Me habéis oído decir que la Universidad necesita menos leyes y más autonomía y mejor financiación. Pero no lo digo yo sólo. En un celebrado trabajo titulado La Universidad en la encrucijada: Europa y EEUU, el que fuera Rector de la Universidad del País Vasco, Pello Salaburu, escribe: «Las universidades se deben liberar de la tutela del estado y deben gozar de mucha mayor autonomía». Y pone un ejemplo ilustrativo: «la legislación estatal regula, por ejemplo, la forma en que debe defenderse una tesis doctoral, o las condiciones en que deben ser admitidos nuevos alumnos (dependiendo, básicamente, de las notas obtenidas en el Bachiller y en la selectividad).» El Ministerio de Educación «indica los nombres que han de tenerse las titulaciones y lo que deben durar; los cargos que cada institución debe tener; los niveles del funcionariado; lo que los profesores y los cargos deben cobrar; el número de estudiantes que cada institución debe aceptar y en qué condiciones; la forma de seleccionar el profesorado (fijando incluso los tipos y características de los ejercicios), los miembros que cada comisión debe tener, la oficialidad de los títulos, etc.» «Toda esta regulación, y mucha más que no menciona, ni yo tampoco, ahora, supone un ataque frontal contra la libertad que debe gozar cualquier empresa (también la empresa universitaria) en temas que son básicos: por ejemplo, seleccionar a sus empleados y fijar los salarios que cobran.» «Existe, sigue diciendo Salaburu, una legislación desmesurada, con una cultura universitaria (y extrauniversitaria, diría yo) muy proclive a regular de forma exhaustiva todo lo que no haya legislado la Administración estatal o autonómica.

        Ciertamente necesitamos una autonomía para poder ser diferentes, porque la diferenciación entre las universidades es fundamental y es la única forma de competir que tiene una universidad hoy en día.

        Y si no puede ser así, y si no se nos deja ser así, será difícil que luego nos pidan que seamos competitivos, porque como decía El Gallo: «lo que no puede ser, no puede ser, y además es imposible.

        Y por supuesto, esa autonomía, que es asunción de competencias debe ir ligada a una exigencia de responsabilidades, y a la puesta en marcha de una evaluación tanto interna como externa. Y un largo etcétera de actuaciones que aseguren que la autonomía no se transforma en un carnavalesco reino de taifas. Es un tema de confianza, o de desconfianza, depende desde donde se mire. Yo, desde luego, reclamo el reino de la confianza.

        Me permito volver a traer aquí unas palabras que pronuncié este año en la apertura de curso: «La Universidad no necesita más leyes, sino menos leyes, menos regulación, y más iniciativa. No grandes cambios, sino que se haga posible una buena gestión orientada a la excelencia y a la innovación.»

        Y eso es lo que me atrevo a pedir, que se nos de la suficiente libertad para ser diferentes, para poder innovar, para gestionar con eficacia y eficiencia, para generar calidad y excelencia. Y un espacio en el que no vayamos a escuchar tan sólo, sino también a que se nos escuche.

        En suma, y, en cualquier caso, nuestra universidad debe convertir las amenazas en oportunidades de forma que nuestro futuro no sea un problema sino un desafío fantástico.

        El futuro pertenece a los atrevidos, a los que se arriesgan, rompen reglas y crean otras nuevas. El futuro pertenece a los que creen que pueden crear el futuro y aprovechan la posibilidad de crearlo. Escribió Ortega, «la vida cobra sentido cuando se hace de ella una aspiración a no renunciar a nada». La vida de nuestra universidad tendrá sentido si no estamos dispuestos a renunciar a nada. Estoy seguro de que podremos crear nuestro futuro si tenemos la audacia de ser diferentes, si somos autónomos de verdad, pese a quien pese, y lo intentamos con pasión y con imaginación.

        Como dice Victor Frankl: «El éxito, como la felicidad, no se puede buscar, llega en forma de efecto secundario de una dedicación personal a algo más importante y trascendente que uno mismo.»

        Yo os propongo que ese algo importante y trascendente sea nuestro proyecto común: sea crear el futuro de nuestra universidad, la Universidad Miguel Hernández, y os pido que me ayudéis a conseguirlo.